Ce que la recherche nous dit sur l’apprentissage adulte
Il existe un principe bien documenté en sciences de l’apprentissage : la règle des 70-20-10. Dans les grandes lignes, elle suggère que les adultes acquièrent environ 70 % de leurs compétences par l’expérience directe, 20 % par les interactions avec leurs pairs, et seulement 10 % via la formation formelle.
Ce n’est pas une loi universelle, et les chercheurs eux-mêmes nuancent ces proportions selon les contextes. Mais le message de fond reste solide : la formation en salle, ou son équivalent en ligne, ne représente qu’une fraction de ce qui permet à quelqu’un de vraiment monter en compétences.
Ce que ça signifie concrètement : investir massivement dans des catalogues de formation sans repenser l’environnement de travail, les pratiques managériales et les opportunités d’apprentissage informel, c’est optimiser les 10 % en négligeant les 90 %.
Le problème du transfert
Il y a un phénomène que les spécialistes appellent le « problème du transfert » : la difficulté à appliquer en situation réelle ce qu’on a appris en contexte de formation. Les études estiment que moins de 20 % des compétences acquises en formation sont effectivement mobilisées sur le poste de travail trois mois après.
Ce chiffre est brutalement bas. Et il n’est pas lié à la qualité des formateurs ou des contenus. Il est lié à quelque chose de structurel : l’apprentissage en contexte isolé ne prépare pas à l’application en contexte réel, sous pression, avec toutes les contraintes du quotidien.
Pourquoi les organisations continuent quand même
Si la formation formelle a des limites bien documentées, pourquoi les organisations continuent-elles d’y investir autant, parfois de manière quasi-rituelle ?
La formation comme signal
En partie, parce que la formation joue un rôle symbolique fort. Former ses collaborateurs, c’est envoyer un message : on investit en vous. C’est un outil de reconnaissance, de motivation, parfois de rétention. Un collaborateur à qui on propose une formation se sent considéré, même si la formation elle-même ne transforme pas radicalement ses pratiques.
Ce rôle-là est réel et ne doit pas être sous-estimé. Mais il ne doit pas non plus être confondu avec le développement effectif des compétences.
La formation comme obligation
Il y a aussi une dimension réglementaire et administrative qui pousse les entreprises à former, indépendamment de l’impact réel. Le plan de développement des compétences, les obligations légales, la pression des OPCO... tout cela crée une logique de consommation de la formation plutôt qu’une logique d’apprentissage.
On remplit des cases. On évalue la satisfaction à chaud. On classe les attestations. Et on recommence l’année suivante, sans se demander si quoi que ce soit a changé dans les pratiques réelles.
Ce que ça voudrait dire de former autrement
Repenser la formation ne veut pas dire supprimer les formations. Cela veut dire les replacer à leur juste place dans un écosystème d’apprentissage plus large. Voici quelques déplacements de perspective qui font une vraie différence.
Du catalogue au besoin réel
La plupart des plans de formation partent d’un catalogue et demandent ensuite aux collaborateurs ce qui les intéresse. Le problème de cette approche, c’est qu’elle déconnecte la formation des enjeux opérationnels réels.
Partir dans l’autre sens - identifier d’abord les défis métier concrets, les situations où les équipes butent, les compétences manquantes qui freinent la performance - permet de construire un plan de développement qui a du sens pour les managers et les collaborateurs.
De la formation événementielle à l’apprentissage continu
Un stage de deux jours par an, c’est un événement. L’apprentissage, lui, est un processus continu. Les organisations les plus efficaces en matière de développement ne comptent pas uniquement sur les formations ponctuelles : elles construisent des environnements où apprendre fait partie du quotidien.
Cela peut prendre des formes très variées :
- Des rituels de débriefing après les projets, pour capitaliser collectivement
- Des binômes de développement entre collaborateurs aux compétences complémentaires
- Du temps dédié à l’exploration et à l’expérimentation, hors pression immédiate
- Des managers formés à créer des opportunités d’apprentissage dans les situations de travail
Du ROI immédiat à l’investissement dans la capacité d’adaptation
L’une des questions les plus fréquentes sur la formation est : quel est le retour sur investissement ? C’est une question légitime, mais elle peut aussi être un piège si elle pousse à ne former les gens que sur des compétences immédiatement mesurables.
Dans un contexte où les métiers évoluent rapidement, la compétence la plus précieuse à développer n’est pas toujours celle dont on a besoin aujourd’hui. C’est la capacité à apprendre, à s’adapter, à désapprendre ce qui devient obsolète. Ce qu’on appelle parfois la « learnability ».
Former à la curiosité, à la prise de recul, à la réflexivité sur ses propres pratiques — c’est un investissement dont le ROI est difficile à chiffrer à court terme, mais dont l’absence se paie très cher à long terme.
Le rôle clé du manager dans le développement
Si l’on accepte que la majorité de l’apprentissage se fait sur le terrain, alors le manager devient l’acteur central du développement des compétences — bien plus que le service formation ou les organismes externes.
Un manager qui sait créer des opportunités d’apprentissage dans les situations de travail ordinaires — qui délègue de manière progressive, qui débriefe après les échecs, qui encourage l’expérimentation, qui donne du feedback régulier — a plus d’impact sur le développement de son équipe que n’importe quel catalogue de formation.
Le problème, c’est que peu de managers sont formés à ce rôle. On leur apprend à évaluer, à fixer des objectifs, à contrôler. On leur apprend rarement à créer les conditions dans lesquelles leurs collaborateurs peuvent apprendre et grandir.
C’est là l’un des investissements formation les plus rentables qu’une organisation puisse faire : développer la capacité de ses managers à être des développeurs de talent au quotidien.
Ce que ça change pour votre stratégie formation
Rien de ce qui précède ne plaide pour supprimer les formations. Les formations bien conçues, ancrées dans des besoins réels et suivies d’un accompagnement au transfert, restent des outils puissants.
Ce qui est en question, c’est le modèle dominant : celui où la formation est un produit que l’on consomme ponctuellement, déconnecté du travail réel, évalué sur la satisfaction immédiate plutôt que sur le changement de pratiques.
Passer à une vision de l’apprentissage comme processus continu, ancré dans le quotidien, porté par les managers autant que par le service RH, nécessite un changement culturel plus profond qu’une refonte du catalogue. Mais c’est ce changement-là qui fait vraiment la différence.
Vous souhaitez repenser votre stratégie de développement des compétences ou accompagner vos managers dans ce rôle de développeur de talent ? L’équipe PaHRtners est là pour vous aider à passer de la réflexion à l’action.
